Según se señaló en el capítulo II, las recomendaciones del Grupo de Trabajo sobre la OPS en el siglo XXI impulsaron cambios en la colaboración de la OPS con los Estados Miembros y otros interesados directos, así como en su estructura programática, asignación de recursos y gestión de los recursos humanos. Estos cambios se llevaron a la práctica como parte de una reorganización amplia encaminada a que la OPS sea más eficiente, más eficaz y plenamente responsable ante sus interesados directos. Los cambios consistieron en nuevas normas, estrategias, modelos y modalidades, así como nuevos procedimientos, instrumentos, tecnologías e infraestructura. En este capítulo se ponen de relieve los componentes principales del desarrollo institucional de la Organización en la década anterior.

Política del Presupuesto y gestión basada en los resultados

Uno de los elementos que más influyó en el proceso de transformación de la OPS en el periodo examinado fue la formulación y ejecución de la nueva Política del Presupuesto Regional por Programas. Esta política, la primera de su tipo adoptada en la Organización y una de las primeras en el sistema de las Naciones Unidas, se formuló mediante un proceso encabezado por los Estado Miembros con miras a lograr una distribución más equitativa de los recursos.

La meta general de la política del presupuesto es apoyar a los países para que cumplan las metas programáticas acordadas conjuntamente por los Estados Miembros como parte del Plan Estratégico de la OPS, de tal manera que también se logre la distribución equitativa de los recursos. La política asigna fondos a tres niveles, a saber: regional, subregional y de país, y aplica criterios basados en las necesidades para clasificar a los países según su situación de salud y niveles relativos de desigualdad. Estos criterios nuevos de asignación de fondos han dado lugar a un cambio significativo de los recursos presupuestarios hacia los países de menores ingresos y desde la sede de la OPS hacia los niveles de país y subregional.

La primera Política del Presupuesto Regional por Programas fue aprobada por el 45.^o Consejo Directivo en el 2004 para el bienio 2006-2007; los Estados Miembros solicitaron modificaciones en los bienios siguientes. La revisión más reciente de la política, para el bienio 2014-2015, estuvo encabezada por un grupo de trabajo compuesto de Brasil, Chile, Estados Unidos, Granada, Perú y Venezuela, con Argentina en calidad de observador; el documento elaborado por este grupo se presentará a la 28.ª Conferencia Sanitaria Panamericana, en septiembre del 2012.

Otra novedad igualmente importante ocurrida en la década fue el cambio decisivo de la OPS hacia la gestión y la programación basadas en los resultados, con la finalidad de mejorar el desempeño de la Organización para conseguir las metas definidas por sus Estados Miembros. Aunque asignar más importancia a los resultados no era algo totalmente nuevo, la adopción formal por la OPS de un marco de gestión basada en los resultados coincidía con decisiones similares en la OMS y otros organismos del sistema de las Naciones Unidas.

El marco de gestión basada en los resultados define objetivos claros, selecciona indicadores para medir el progreso hacia esos objetivos, establece metas para cada indicador y prevé la recopilación, el análisis y la presentación de resultados, lo que permite la evaluación objetiva del desempeño de la Organización. La adopción de este marco ha cambiado notablemente la manera en que funciona la Organización, ya que todo el trabajo se orienta a los resultados y el desempeño.

La puesta en práctica del marco ha sido un proceso participativo, en particular a través del Sistema de Evaluación del Desempeño, que se complementa con un curso obligatorio en línea sobre la gestión basada en los resultados para todo el personal. Un análisis reciente de las lagunas, hecho por consultores externos, confirmó que la OPS se ha convertido en líder de la gestión basada en los resultados dentro del sistema de las Naciones Unidas. No obstante, por tratarse de un proceso, la gestión basada en los resultados exige ejecución y adaptación continuas para lograr que siga mejorando el trabajo de la Organización.

El nuevo marco se incorporó en el instrumento de planificación de más alto nivel de la Organización, el Plan Estratégico de la OPS 2008-2012, en el que se definen las contribuciones de la Organización al cumplimiento de la Agenda de Salud para las Américas 2008-2017 y los Objetivos de Desarrollo del Milenio y está en armonía con el Undécimo Programa General de Trabajo y el Plan Estratégico a Plazo Medio de la OMS. Contiene 16 objetivos estratégicos que están alineados directamente con los de la OMS, define los resultados previstos a nivel regional (RPR) y los indicadores basados en las inquietudes prioritarias actuales en la esfera de la salud pública de la Región, al tiempo que prevé medidas en caso de que surjan nuevos problemas y amenazas. Los RPR de la Organización Panamericana de la Salud contribuyen a los resultados previstos a nivel de toda la organización (RPO) de la Organización Mundial de la Salud, y los indicadores se agrupan a nivel mundial.

Descentralización

Además del marco de gestión basada en los resultados, uno de los cambios de más amplio alcance en la década fue la adopción de un modelo descentralizado de cooperación técnica. Unido a la nueva Política del Presupuesto Regional por Programas, este modelo transfirió progresivamente las competencias, las funciones y los recursos de la Organización de la Sede a los niveles subregional, nacional y subnacional. Las metas eran aumentar la eficiencia en el uso de los recursos humanos, técnicos y financieros; fomentar una colaboración más estrecha con los homólogos nacionales y subnacionales; y fortalecer la toma de decisiones al nivel local como parte de la descentralización en curso que se estaba llevando a cabo en los países.

La aplicación del modelo descentralizado de cooperación técnica avanzó considerablemente a lo largo del decenio; varios programas técnicos regionales que se encontraban en la Sede se trasladaron a los países, como los programas sobre dengue (Costa Rica), enfermedad de Chagas (Uruguay), discapacidades (Argentina), lepra y leishmaniasis (Brasil), salud ocular (Colombia), salud de los indígenas (Panamá), entre otros. Además, el Área de Salud Familiar y Comunitaria (FCH) descentralizó su equipo técnico sobre salud de las mujeres y salud reproductiva al Centro Latinoamericano de Perinatología y Desarrollo Humano (CLAP) en el Uruguay, mientras que el Área de Vigilancia de la Salud y Prevención y Control de Enfermedades transfirió sus actividades de salud pública veterinaria al Centro Panamericano de Fiebre Aftosa (PANAFTOSA), situado en Río de Janeiro (Brasil).

El Área de Preparativos para Situaciones de Emergencia y Socorro en Casos de Desastre (PED) ha establecido tres oficinas que abarcan diferentes zonas geográficas: Ecuador y Colombia para América del Sur, Barbados para el Caribe, y Panamá para Centroamérica. Además, Canadá, Cuba, Estados Unidos y México están cubiertos por la Oficina Regional en Washington, DC. En cada oficina hay un asesor de preparativos para situaciones de emergencia y personal de apoyo. La oficina de Barbados también cuenta con un especialista en reducción de riesgos de desastres. La descentralización permite no solo que la cooperación técnica esté cerca de las necesidades reales, lo cual facilita la interacción y disminuye los costos, sino también una respuesta más rápida en caso de un desastre. Por otra parte, el asesor principal para la respuesta regional ahora se encuentra en Barbados. También hay personal de PED en Colombia y Haití.

Asimismo, como se menciona en el capítulo II, se crearon nuevos programas subregionales de cooperación técnica, de acuerdo a los mandatos de los Cuerpos Directivos y en cumplimiento de las recomendaciones del Grupo de Trabajo de la OPS en el siglo XXI, para responder a las prioridades de salud de los sistemas de integración subregional. Se establecieron los siguientes programas: para Centroamérica, con respecto al Consejo de Ministros de Salud (COMISCA) y la Reunión del Sector de la Salud de Centroamérica y la República Dominicana (RESSCAD); para el Caribe, con respecto al Consejo de Desarrollo Humano y Social (COHSOD) de CARICOM y al Grupo de Ministros de Salud del Caribe; para la región andina, con respecto al Organismo Andino de Salud-Convenio Hipólito Unanue (ORAS/CONHUE) y la Comunidad Andina de Naciones (y de conformidad con las resoluciones de la Reunión de Ministros de Salud del Área Andina, REMSAA); y para el Cono Sur, con respecto al MERCOSUR (Subgrupo de Trabajo #11) y las comisiones intergubernamentales relacionadas con la salud. El programa de cooperación técnica para la frontera entre México y los Estados Unidos sigue llevándose a cabo desde la oficina de El Paso (Texas), que celebró su 70.^o aniversario en el 2012.

Varias representaciones descentralizaron aún más sus programas de cooperación técnica con arreglo a las prioridades establecidas en el Plan Estratégico de la OPS y de acuerdo con las contrapartes nacionales y subnacionales. Por ejemplo, las representaciones en Bolivia, Brasil, Colombia, México y Nicaragua establecieron actividades de cooperación técnica descentralizada a nivel subnacional, en algunos casos con la presencia permanente de funcionarios de la OPS. En el caso de Ecuador, la cooperación técnica en materia de enfermedades transmisibles se presta desde una oficina situada en Guayaquil, debido a que la institución homóloga se encuentra en la zona costera. En cuanto a los países del Caribe Oriental, se decidió mantener la presencia permanente de la OPS mediante especialistas del programa de país que interactúan a diario con sus homólogos nacionales, mientras que los equipos del programa ubicados en Barbados prestan cooperación técnica especializada.

Además de la descentralización de los programas de cooperación técnica de la OPS, se modificó la administración de varios centros panamericanos. Desde los años cincuenta, la OPS había creado o administrado 13 centros encargados de llevar a cabo investigaciones, prestar cooperación técnica y aumentar la capacidad en áreas prioritarias para los Estados Miembros. A lo largo de esos años, los Cuerpos Directivos de la OPS instaron a la Oficina Sanitaria Panamericana a reexaminar los centros periódicamente y a considerar opciones en los casos en que las instituciones nacionales pudiesen prestar servicios constantes de cooperación técnica en las especialidades de los centros para sus países y para otros Estados Miembros de la OPS.

Como resultado, a principios de la primera década del siglo XXI, la Oficina Sanitaria Panamericana emprendió un examen para analizar las operaciones y el financiamiento de cada centro, además de su concordancia con las políticas regionales y subregionales de la OPS, al tiempo que es estudiaban estructuras, acuerdos y fuentes de financiamiento alternativas que quizá fuesen más eficientes y eficaces para abordar los problemas dentro del área de especialización de cada centro.

De esta manera, en el 2005, el Instituto Panamericano de Protección de Alimentos y Zoonosis (INPPAZ), situado en Argentina, fue cerrado y se estableció un equipo técnico especializado en inocuidad de los alimentos en el Centro Panamericano de Fiebre Aftosa (PANAFTOSA), en Brasil. Más tarde, en el 2010, la administración del Instituto de Nutrición de Centro América y Panamá (INCAP) fue transferida a su propio consejo directivo, mientras que la OPS pasaba a ser uno más de los miembros, junto con los ocho Estados Miembros del Instituto. Ese mismo año, el Centro Panamericano de Ingeniería Sanitaria y Ciencias del Ambiente (CEPIS), situado en el Perú, fue cerrado, sus laboratorios se transfirieron al gobierno peruano y se creó un Equipo Técnico Regional sobre Agua y Saneamiento (ETRAS), mediante un acuerdo con el Perú para prestar cooperación técnica continua en cuestiones de agua y saneamiento.

En el Caribe, los dos centros panamericanos, el Centro de Epidemiología del Caribe (CAREC) y el Instituto de Alimentación y Nutrición del Caribe (CFNI), están en proceso de transición para integrarse al Organismo de Salud Pública del Caribe (CARPHA). El CFNI se desmantelará a fines del 2012, y las funciones que lleva a cabo el CAREC se trasladarán al Organismo de Salud Pública del Caribe. El trabajo en el transcurso de los 10 últimos años se ha centrado en la consolidación y fortalecimiento de las operaciones de estos dos centros para facilitar una transición sin problemas.

El Organismo de Salud Pública del Caribe se convirtió en persona jurídica el 4 de julio del 2011, cuando los Jefes de Gobierno del Caribe firmaron un acuerdo intergubernamental para su establecimiento. Se ha previsto que el organismo esté en pleno funcionamiento en enero del 2013. Se creó un consejo ejecutivo, y un equipo provisional ha venido elaborando una estrategia de movilización de recursos y un plan de sostenibilidad, un plan de mercadeo social y de comunicaciones, y un plan de trabajo centrado en los servicios de laboratorio, la vigilancia y el análisis de salud.

Los centros colaboradores de la OPS/OMS siguieron desempeñando un papel importante en el trabajo de la Organización mediante investigaciones para apoyar a los programas técnicos; ayuda para ampliar las redes de la Organización; y respaldo para crear capacidad nacional y regional en las áreas de información, servicios, investigación y capacitación.

En el decenio mencionado, la OPS aumentó mucho su participación en la designación de nuevos centros colaboradores. Aunque tradicionalmente la mayoría de los procesos de designación de los centros de la Región de las Américas los había iniciado la sede de la OMS, desde el 2002 hasta el 2012 se revirtió esta tendencia, ya que 60 nuevas designaciones de centros colaboradores fueron iniciadas por la Oficina Regional de la OMS para las Américas y 32 por la sede de la OMS. De los 92 nuevos centros colaboradores de la Región, 37 se encuentran en América Latina y el Caribe, incluso los primeros centros colaboradores designados en Bolivia y Uruguay. Por primera vez desde los años ochenta, se designaron tres centros nuevos en Costa Rica.

Por otra parte, se creó una nueva categoría de relaciones para las instituciones nacionales asociadas con la OPS en actividades de cooperación técnica, y se establecieron los procedimientos para seleccionar, designar y monitorear esas instituciones. El proceso tiene como finalidad fortalecer la cooperación técnica en el país al tiempo que se forma capacidad nacional, se logra la colaboración intersectorial y se promueven las iniciativas público-privadas, así como la colaboración con instituciones de la sociedad civil.

Nuevos modelos y entidades

Para brindar apoyo al marco de gestión basada en los resultados, la Oficina creó varias nuevas entidades a lo largo del decenio. Además del modelo descentralizado de cooperación técnica, se aprobó un nuevo modelo institucional horizontal por equipos que utiliza equipos, grupos estandarizados y redes colaborativas en lugar de unidades orgánicas tradicionales. La meta es hacer que personas de diferente formación y competencias trabajen juntas para lograr una meta común en una cultura orientada a la consecución de resultados. El modelo permite hacer ajustes organizativos en cada ciclo nuevo de planificación en respuesta a las necesidades en constante cambio de los Estados Miembros. También define un proceso para la delegación de autoridad que ayuda a aclarar las funciones y las responsabilidades pertinentes para obtener los resultados definidos en el Plan Estratégico de la OPS.

Con la finalidad de respaldar la ejecución y fomentar la cultura del marco de gestión basada en los resultados, en el 2010 la OPS también creó un nuevo equipo de proyecto para la eficacia y el desarrollo institucionales dentro del área de Planificación, Presupuesto y Coordinación de Recursos (PBR). Su mandato consiste en fortalecer la capacidad de la OPS para utilizar sus recursos de manera innovadora, eficiente y eficaz en el cumplimiento de su visión y misión. El equipo está dotado de expertos en eficacia y desarrollo institucional con experiencia tanto regional como mundial.

Entre los aportes que ha hecho el proyecto para la eficacia y el desarrollo institucionales a la transformación de la OPS en la primera década del siglo XXI se encuentran la aprobación por los Cuerpos Directivos del nuevo marco de gestión basada en los resultados, la participación en la transición de los centros panamericanos, el apoyo al nuevo Sistema de Información Gerencial de la OPS (PMIS), la supervisión de la elaboración de manuales de operaciones y administración de la OPS y la promoción del uso sistemático de tableros digitales de control para la programación y la presupuestación.

La entidad nueva de más alto nivel creada para apoyar al marco de gestión basada en los resultados fue el Equipo de la Gerencia Ejecutiva (EXM), constituido por la Directora, el Director Adjunto, la Subdirectora y el Director de Administración, con un Coordinador de la Gestión Ejecutiva que sirve de enlace, coordinador y secretario. Establecido en el 2003 para mejorar las prácticas de gestión de la OPS, la Gerencia Ejecutiva mejoró la transparencia en la toma de decisiones a todos los niveles de la Organización.

La Gerencia Ejecutiva tiene a su cargo la formulación de la orientación estratégica, las prioridades y las políticas de la OPS, así como la coordinación de la planificación y la puesta en práctica de las iniciativas a nivel de toda la Organización, lo que abarca las prioridades y las políticas transversales. El equipo también se ocupa de definir los recursos necesarios de la Organización y de supervisar la movilización de recursos. Asimismo, promueve el intercambio de información, la comunicación, la colaboración y la rendición de cuentas a todos los niveles de la Organización con el fin último de mejorar la eficacia y la transparencia.

Como parte del modelo de gestión participativa, se creó un foro permanente de gerentes con miras a lograr eficacia, eficiencia y sinergias en el trabajo de la Organización. Este foro permite a la Gerencia Ejecutiva y a los gerentes de la Oficina intercambiar información y tratar los temas de importancia, mejorar y facilitar el diálogo abierto, el trabajo en equipo y la forja de consenso. El foro incluye una reunión presencial dos veces al año.

Políticas y procesos del lugar de trabajo

El Plan Estratégico de la OPS 2008-2012 estableció seis prioridades transversales, a saber: enfoque de género, perspectiva de grupo étnico, derechos humanos, atención primaria de salud, promoción de la salud y protección social en salud, y exigía que estas se priorizaran e integraran en los programas de cooperación técnica de toda la OPS.

Una de estas prioridades, la de enfoque de género, condujo a la formulación y ejecución de la Política en Materia de Igualdad de Género de la OPS, que fue aprobada por el 46.^o Consejo Directivo en el 2005 (CD46.R16). Además de exigir que la perspectiva de género se integre en la planificación, programación y las intervenciones de la OPS relacionadas con la salud, así como en los programas de cooperación técnica, la política y su plan de acción exhortaban a la propia Oficina Sanitaria Panamericana a que se esforzara por lograr la paridad entre los sexos en la contratación y la promoción del personal.

Un informe del 2009 de las Naciones Unidas reveló que la OPS ya había logrado la paridad entre los sexos con respecto a los profesionales en la Sede, antes que muchos otros organismos de las Naciones Unidas. Sin embargo, en las representaciones, las mujeres estaban subrepresentadas entre el personal profesional y las personas con antigüedad en la Organización o recién contratadas. Los informes anuales sobre los progresos realizados desde la adopción de la política de género han revelado un aumento en el número de mujeres empleadas tanto en la Sede como en las representaciones de la OPS en los países y tanto a nivel profesional como administrativo.

En el 2004, la OPS adoptó su primera política contra el acoso en el lugar de trabajo, encaminada a fomentar un entorno de trabajo respetuoso mediante la prevención y la resolución inmediata del acoso. Abarcaba dos tipos de acoso en el lugar de trabajo, personal y sexual, y explicaba cómo utilizar los procesos informales y formales para afrontar las conductas que pudieran constituir acoso.

En el 2012, la política se amplió para incluir intimidación, abuso de autoridad y un entorno de trabajo hostil, como otras formas de acoso. Otros cambios se referían a la eliminación del arbitraje en el proceso formal de presentación de quejas y establecimiento de plazos para lograr la resolución inmediata de las imputaciones.

En mayo del 2006, la OPS estableció la Oficina de Ética, que es independiente y rinde cuentas directamente a los Cuerpos Directivos por conducto del Comité Ejecutivo. Su mandato es promover una cultura de ética e integridad en la Organización mediante la orientación, el asesoramiento y la capacitación para ayudar al personal a que tome las decisiones éticas adecuadas en cumplimiento del Código de Principios Éticos y Conducta de la OPS, adoptado en enero del 2006. También se ocupa de la investigación de las presuntas faltas de conducta, entre ellas el acoso, así como las presuntas violaciones al código de ética de la OPS.

La Oficina de Ética atiende a todos los funcionarios de la Oficina Sanitaria Panamericana, miembros de su familia, clientes, interesados directos y proveedores. En junio del 2007, se llevó a la práctica un servicio de ayuda sobre ética para permitirles a las personas tanto dentro como fuera de la Organización denunciar presuntos actos indebidos o hacer preguntas acerca de los temas que podrían tener consecuencias éticas. La línea telefónica de ayuda es administrada por un proveedor externo y permite que los visitantes mantengan el anonimato, si así lo desean.

En el 2005, la Organización inauguró la Oficina del Mediador para ofrecer servicios de gestión de conflictos y resolución de controversias a los funcionarios que tienen inquietudes, problemas o dificultades relacionados con su trabajo. Esta unidad sigue normas y procedimientos que concuerdan con las Normas de Práctica y el Código Deontológico de la Asociación Internacional de Mediadores. Su trabajo se basa en cuatro principios, a saber: confidencialidad, imparcialidad, independencia e informalidad, y defiende los valores fundamentales de la OPS, a saber: equidad, excelencia, solidaridad, respeto e integridad.

La Oficina del Mediador apoya la misión de la OPS mediante la promoción de la justicia en los procesos institucionales. Asigna prioridad a la atención de las preocupaciones de los empleados lo más pronto posible con la meta de prevenir, atender, limitar o resolver los conflictos antes de que se agraven. Sus servicios están al alcance de todo el que trabaje en alguna dependencia de la OPS, ya sea en la Sede, las representaciones o los centros panamericanos, sea cual fuere la situación de la persona en cuanto a contratación. Durante los últimos cinco años, más de 750 empleados han acudido a la Oficina del Mediador con preguntas o inquietudes. Los visitantes han reflejado sistemáticamente el perfil demográfico de la Organización en cuanto a la ubicación, el sexo y la situación con respecto a la contratación. La Oficina del Mediador también actúa en calidad de observador y pronosticador, y suministra información oportuna a la Administración y los gerentes con la finalidad de prevenir daños evitables a personas o a la Organización.

En octubre del 2007, la OPS inauguró el Sistema de Gestión de los Asuntos de Integridad y los Conflictos (SGAIC), que incorpora todos los recursos internos destinados a los temas de integridad y resolución de conflictos en un todo coherente para que pueda ser más accesible, eficaz y de fácil comprensión para los funcionarios. Estos recursos comprenden la Oficina del Mediador, la Oficina de Ética, la Oficina Legal, la Oficina de Seguridad de la Información, Gestión de Recursos Humanos, la Asociación de Personal de la OPS/OMS, la Oficina de Supervisión Interna y Servicios de Evaluación (IES) y la Junta de Apelación. En noviembre del 2011, la OPS nombró por primera vez a un presidente externo para su Junta de Apelación.

Cada uno de estos recursos desempeña una función diferenciada, y el SGAIC suministra información clara acerca del mandato, alcance de la labor, autoridad y capacidad de toma de decisiones, relaciones de dependencia, accesibilidad, nivel de confidencialidad, independencia y rendición de cuentas, así como acceso a los funcionarios y a los registros de cada recurso individual.

Desde su inicio, el SGAIC ha sido el catalizador para el desarrollo de varias iniciativas institucionales importantes relacionadas con el buen gobierno, incluso un programa de declaración de confidencialidad (2007), una política sobre protección de las personas que denuncian actos indebidos o cooperan en una investigación o auditoría (2009) y un protocolo para hacer investigaciones en el lugar de trabajo (2010).

Para promover la salud y el bienestar del personal, la Oficina creó el Comité de Bienestar como un órgano asesor de la Directora. Brinda un foro para el debate y formula recomendaciones acerca de temas relacionados con la salud en el lugar de trabajo, con respecto a la Ofincina. El Comité también ha encabezado una iniciativa conocida como “La OPS verde”, encaminada a reducir la huella de carbono de la Organización.

Competencias y aprendizaje

En el 2003, la OPS estableció un grupo de trabajo sobre el capital humano con la encomienda de analizar las competencias y las aptitudes del personal que se consideran necesarias para el desempeño eficaz de la Organización, y formular recomendaciones al respecto. El grupo elaboró una versión preliminar de un esquema de competencias, que constaba de 20 competencias divididas en tres secciones: a) competencias generales, b) competencias técnicas para profesionales relacionados con la cooperación técnica, y c) competencias para el personal asociado con los servicios de apoyo administrativo. El esquema inicial fue analizado y revisado por el Área de Gestión de Recursos Humanos (HRM) en el 2006 como parte de la iniciativa de Evaluación Estratégica y Alineación de los Recursos de la OPS (SARA), y nuevamente en el 2007. Los cambios incluían el agregado de los niveles y las descripciones de los comportamientos deseados que estaban vinculados con diferentes competencias. En el 2007, el esquema se revisó de nuevo y luego fue validado por una empresa consultora externa.

El esquema de competencias formaba parte de una actividad más amplia para aplicar la gestión de recursos humanos basada en las competencias. Esta actividad también ha incluido el uso de entrevistas y pruebas psicométricas basadas en las competencias en el proceso de selección del personal y la armonización, la actualización y el mejoramiento de las descripciones de puestos mediante la incorporación de los requisitos basados en el esquema de competencias.

A partir del 2004, la Oficina lanzó una iniciativa muy importante para fortalecerse a si misma como una organización basada en el aprendizaje, a objeto de que las aptitudes y los conocimientos de su personal crezcan y evolucionen junto con los nuevos adelantos tecnológicos, científicos, políticos e institucionales.

Para guiar este proceso, se creó la Junta de Aprendizaje y se le asignaron varias responsabilidades, como por ejemplo, evaluar las necesidades prioritarias de aprendizaje, encabezar las iniciativas para atender esas necesidades, y velar por que las iniciativas estén acordes con las necesidades de la Oficina, las políticas institucionales y los objetivos del Plan Estratégico de la OPS.

Desde el 2004, el programa de aprendizaje ha elaborado planes regionales y mundiales de aprendizaje centrados en ocho “vías de aprendizaje”: orientación y actualización, principios básicos de la OPS, liderazgo y excelencia de la gestión, gestión de proyectos, excelencia técnica, excelencia administrativa, aptitudes administrativas y aptitudes de apoyo. A todo el personal se le exige tomar un curso de orientación obligatorio, otro sobre el Código de Principios Éticos y Conducta de la OPS y dos cursos (básico y avanzado) acerca de la Seguridad sobre el terreno. A partir del 2012, se le exige a cada funcionario de la Oficina que incluya 10 días, es decir, 80 horas de actividades de aprendizaje, en sus planes de trabajo personales (véase también más abajo).

Manual electrónico y Manual de operaciones en los países

Transparencia, rendición de cuentas y supervisión

Con arreglo a las recomendaciones del Grupo de Trabajo sobre la OPS en el siglo XXI, la Oficina Sanitaria Panamericana instituyó varios cambios encaminados a aumentar la transparencia y la rendición de cuentas en el trabajo de la Organización, entre ellos la adopción de las primeras reglas específicas que regían la elección del Director de la Oficina Sanitaria Panamericana. Asimismo, según las recomendaciones de un grupo de trabajo especial sobre la racionalización de los mecanismos de gobernanza de la OPS, las nuevas reglas incluyeron criterios para la selección de los candidatos por los Estados Miembros, un cronograma, procedimientos para la presentación de candidaturas y para la elección, así como el establecimiento de un Foro de Candidatos, que se celebrará al mismo tiempo que las reuniones del Comité Ejecutivo, para permitir que los candidatos presenten sus plataformas y contesten las preguntas de los Estados Miembros.

Las reglas también incluían reglas concretas con respecto a los candidatos que sean funcionarios de la OPS o la OMS, así como mecanismos de supervisión relacionados con la contratación de delegados de los Estados Miembros que participan en la elección y la utilización de ciertos fondos de la Organización antes y después de la elección.

En el 2009, la OMS instituyó un nuevo proceso mundial para seleccionar a los jefes de las oficinas de la OMS (HWCO), y los representantes de la OPS/OMS en los países. El proceso tiene por objeto garantizar las cualidades de liderazgo y las aptitudes de los jefes de las oficinas de la OPS y de la OMS en los países mediante una selección por concurso, educación continua y una evaluación rigurosa del desempeño, aunadas a sesiones pertinentes de orientación, tutoría y asesoramiento estrecho, complementados con el respaldo necesario.

El nuevo proceso incluye una lista mundial de candidatos precalificados de la cual se seleccionarán todos los jefes de las oficinas de la OPS y de la OMS en los países. El Comité de Evaluación de la Lista Mundial, integrado por funcionarios de alto nivel de las seis oficinas regionales y la sede de la OMS, vela por que los aspirantes satisfagan los requisitos mínimos esenciales para el puesto y que el proceso de evaluación se haya cumplido de acuerdo con las normas institucionales. El proceso incluye una prueba escrita para evaluar los conocimientos de los candidatos en aspectos fundamentales de la salud pública y los valores de las Naciones Unidas y la OMS, así como entrevistas y ejercicios de simulación para evaluar sus aptitudes políticas en situaciones que suelen plantearse a los jefes de las oficinas de la OPS y de la OMS en los países.

En el caso de vacantes en los cargos de representantes en los países (AMRO), los candidatos de la Lista Mundial son examinados por el Comité de Selección de Alto Nivel de la OPS, que propone un candidato al Director General de la OMS. Los nombramientos se hacen sobre la base del acuerdo mutuo con el gobierno anfitrión.

Además de estos cambios, la Oficina Sanitaria Panamericana también decidió modificar el proceso para seleccionar al Auditor Externo. A lo largo de 30 años, y antes del bienio 2008-2009, la Oficina Nacional de Auditoría del Reino Unido de Gran Bretaña e Irlanda del Norte (NAO) había sido nombrada por los Cuerpos Directivos de la Organización Panamericana de la Salud (OPS) para desempeñar las funciones de Auditor Externo. Con la finalidad de mejorar la transparencia en los procesos de supervisión, la Oficina Sanitaria Panamericana adoptó el procedimiento utilizado por la OMS, según el cual se solicitan candidaturas para elegir a un Auditor Externo que ejerza sus funciones por no más de dos bienios sucesivos. En el 2008, la NAO fue el único candidato propuesto y fue seleccionada como Auditor Externo durante dos bienios. En el 2011, luego de un proceso competitivo, los Estados Miembros nombraron al Tribunal de Cuentas de España para los bienios 2012-2013 y 2014-2015.

Para mejorar la gobernanza se establecieron varias entidades y procesos nuevos mediante el mejoramiento de la supervisión, la gestión de riesgos y la evaluación; a este respecto destaca la nueva Oficina de Supervisión Interna y Servicios de Evaluación (IES), establecida en el 2009 y encabezada por el Auditor General de la OPS. Tiene a su cargo las auditorías y las evaluaciones internas, los asuntos relacionados con el riesgo y el control interno, la formulación de recomendaciones y el seguimiento de su ejecución. IES actúa independientemente de la Administración y brinda asesoramiento según las circunstancias del caso.

Otra novedad conexa fue la creación del Comité de Auditoría de la OPS, que se reunió por primera vez en el 2010. Constituido por profesionales experimentados tanto de los Estados Miembros como de la Oficina Sanitaria Panamericana que trabajan en forma independiente, este órgano contribuye a mejorar la gobernanza institucional, la gestión de riesgos y los procesos de control interno, mediante auditorías y evaluaciones internas y prestando asesoramiento a la Administración de la Oficina. Sus miembros también participan en las reuniones del Sistema de Gestión de los Asuntos de Integridad y los Conflictos (SGAIC), del Comité Permanente de Protección de Recursos y Prevención de Pérdidas (APLP) y del proyecto de modernización del Sistema de Información Gerencial de la Oficina Sanitaria Panamericana (PMIS), entre otras.

El Comité Permanente de Protección de Recursos y Prevención de Pérdidas (APLP) se creó en el 2009 para formular recomendaciones acerca de las políticas y las medidas para prevenir la pérdida, el uso indebido o el robo de recursos y activos de la OPS. Una de sus primeras recomendaciones, que se llevó a la práctica en el 2010, fue la de que todos los informes de presunto robo, pérdida o faltas de conducta debían comunicarse a un punto focal en la Organización, es decir, la Oficina de Ética. En el 2012, se emitió una nueva política auspiciada por el comité de APLP para responsabilizar a los funcionarios en caso de pérdida o robo de propiedad o equipo pertenecientes a la Organización, debido a negligencia o faltas de conducta.

La OPS instituyó otros procesos con miras a velar por la integridad, la transparencia y la rendición de cuentas en el cumplimiento de sus mandatos. A partir del 2005, los funcionarios a ciertos niveles de grado y en posiciones importantes están obligados a presentar una declaración de intereses para revelar cualquier interés financiero, profesional o de otra índole que pudiera dar lugar a un posible conflicto de intereses. La declaración también exige que se revele cualquier interés pertinente de los familiares más cercanos.

A partir del 2010, la Organización adoptó las Normas Contables Internacionales para el Sector Público (IPSAS) para su contabilidad y presentación de informes financieros; hasta entonces se habían utilizado las Normas Contables del Sistema de las Naciones Unidas (UNSAS). La OPS fue una de las ocho organizaciones del sistema de las Naciones Unidas que adoptaron con éxito las nuevas normas en el 2010.

Marco de respuesta institucional y Centro de Operaciones de Emergencia

Las operaciones de respuesta ante la pandemia de gripe H1N1, del 2009, y el terremoto ocurrido en Haití en enero del 2010 resultaron ser las más complicadas y prolongadas desde la creación del programa de preparativos de emergencia de la OPS en 1976. Como resultado de estas experiencias y de las considerables exigencias que tuvo que satisfacer, la Organización empezó a modificar sus propias operaciones de manejo y respuesta en caso de desastres.

Este proceso incluyó consultas extensas dentro y fuera de la Organización con los expertos de una variedad de disciplinas, entre otros, especialistas en manejo de emergencias, en primeros auxilios, epidemiólogos y administradores. El resultado fue un nuevo marco de respuesta institucional a las emergencias y los desastres encaminado a mejorar la capacidad de la Organización para responder con rapidez, agilidad y eficacia a las necesidades de los Estados Miembros en situaciones de emergencia.

Como parte del marco nuevo, el espacio que ocupaba anteriormente la biblioteca en el edificio de la Sede se adaptó para convertirlo en el Centro de Operaciones de Emergencia (EOC) y Centro de Conocimientos, con espacios de trabajo interconectados y flexibles para permitir que las diferentes áreas técnicas de la Organización colaboren para dar una respuesta de salud pública. El EOC desempeña una función coordinadora, al conectar todos los puntos de las operaciones para dar una respuesta oportuna y eficaz a las emergencias de salud pública. Su integración con las redes de biblioteca e información de la OPS (KMC/LI) y del equipo de Alerta y Respuesta y Enfermedades Epidémicas del Reglamento Sanitario Internacional (HSD/IR) permite mejorar la colaboración entre el Área de Preparativos para Situaciones de Emergencia y Socorro en Casos de Desastre (PED), Gestión del Conocimiento y Comunicaciones (KMC), Vigilancia de la Salud y Prevención y Control de Enfermedades (HSD) y otras áreas técnicas y administrativas. El espacio nuevo del EOC y Centro de Conocimientos se inauguró en ocasión de la 150.ª sesión del Comité Ejecutivo en junio del 2012.

Tecnologías de la información y de la comunicación

Las iniciativas emprendidas para complementar el marco de respuesta institucional y contribuir a la continuidad de las operaciones y a la eficiencia operacional tenían como finalidad mejorar la infraestructura de información y comunicaciones de la Organización.

El marco básico para estas iniciativas fue la nueva estrategia de tecnología de la información y comunicaciones de la OPS, que enuncia el consenso acerca de las necesidades de la comunidad de la OPS y sus asociados y presenta una visión integral de dónde tiene que encontrarse la tecnología de la información y las comunicaciones de la OPS a mediano plazo. Se elaboró una versión preliminar de la política mediante una consulta de alcance regional que incluía 13 grupos de discusión y la participación de más de 100 funcionarios de la Oficina Sanitaria Panamericana.

Sobre la base de un marco de planificación quinquenal, la estrategia de tecnología de la información y las comunicaciones asimila tendencias a corto plazo de la industria en materia de virtualización, computación en nube, normalización, consolidación y gestión de los servicios. A medida que la Organización avanza en su cambio gradual hacia la utilización de los servicios y los dispositivos móviles, se prevé que estos métodos y tecnologías mejoren la agilidad y la capacidad de información y comunicaciones para responder a las necesidades en evolución de la OPS y sus comunidades.

La estrategia de tecnología de la información y las comunicaciones de la OPS subraya la colocación de la Organización como líder en materia de información sobre salud en formato electrónico así como en las actividades de colaboración y formación de redes. Refleja la cooperación centrada en los países de la OPS y hace hincapié en el aumento de la conectividad de la red para garantizar el acceso equitativo para todos, en apoyo de los objetivos estratégicos de la OPS.

Los proyectos comprendidos en la estrategia se han llevado a la práctica mediante la colaboración con el equipo de Servicios de Tecnología de la Información (ITS) y el Área de Gestión del Conocimiento y Comunicaciones (KMC) para lograr la integración con el modelo conceptual de KMC y la interoperabilidad con la intranet y Extranet 2.0 de la OPS, el Fondo Institucional Mundial de la OMS y el Campus Virtual de Salud Pública.

Estos son algunos proyectos principales de tecnología de la información y las comunicaciones:

• a) Proyecto de actualización de la tecnología de escritorio, que suministra una experiencia común para el personal de la Sede, las representaciones y los centros panamericanos, y en una variedad de dispositivos. Facilita la administración en un solo paso de la configuración del software de escritorio, mejora la normalización y simplifica el apoyo de proximidad local.
• b) Mediante el proyecto de modernización se han mejorado gradualmente los sistemas de correo electrónico de las representaciones y los centros panamericanos, al tiempo que se trasladaron muchas oficinas al centro de datos de Washington, D.C. (WDC Datacenter) para consolidar los equipos y mejorar la continuidad de las operaciones. Como parte el plan de continuidad de las operaciones de la OPS, ITS también implantó un sistema nuevo de correo electrónico (EMS) que incluye una infraestructura alterna en caso de una falla de la electricidad en los sistemas principales.
• c) El proyecto de virtualización del servidor de la OPS ha suministrado una infraestructura de servidores más sólida y más flexible en la Sede y ha permitido dar una respuesta más rápida a las exigencias de continuidad de las operaciones. .

Estrategia de gestión del conocimiento y comunicaciones y web 2.0

En el 2011, la OPS aprobó su primera estrategia institucional encaminada a integrar la. En la elaboración de la estrategia participaron 13 grupos de trabajo diferentes y se incorporaron en ella elementos de una estrategia anterior sobre el tema y de una estrategia existente para recursos humanos y tecnología de la información.

La nueva estrategia de gestión del conocimiento y comunicaciones brinda orientación para la planificación de las políticas sobre estos asuntos y determina las metas estratégicas en ámbitos como colaboración, aprendizaje, redes y comunicación para la salud. La estrategia se está aplicando en toda la Organización bajo la responsabilidad principal del Área de Gestión del Conocimiento y Comunicaciones (KMC).

Una importante modificación instituida como parte de la estrategia fue un cambio hacia el modelo de presencia en línea web 2.0. En contraposición a los modelos tradicionales de la red, la web 2.0 implica interacción y colaboración entre los usuarios, que pueden así crear y generar contenidos como miembros de una comunidad virtual, en lugar de ser receptores esencialmente pasivos del contenido creado para su consumo.

La adopción de la web 2.0 por la Organización ha abierto nuevas oportunidades para el intercambio de información, formación de redes, interacción, interoperabilidad y generación de contenidos. En la implantación del modelo por la OPS se ha subrayado lo siguiente:

• a) Normas para gestión de la información que permiten la evolución conjunta entre diferentes usuarios.
• b) Interoperabilidad para permitir la consolidación de los flujos de información interna y externa.
• c) Selección de ciertos grupos de usuarios por medio de la producción y el intercambio de contenidos.
• d) Ampliación de las redes para la difusión de información e innovaciones, lo que comprende las comunidades de práctica y el uso de los medios sociales.
• e) Creación de nuevas formas funcionales como preparación para los dispositivos móviles y el acceso a ellos.
• f) Preservación del conocimiento, la pericia y la memoria histórica.

Sistema de información gerencial de la Oficina Sanitaria Panamericana

En el 2010, la Oficina Sanitaria Panamericana inició un proyecto de varios años para modernizar su sistema de información gerencial, conocido como Sistema de Gestión Institucional, al que más recientemente se le dio el nombre de Sistema de Información Gerencial de la OSP (PMIS). El PMIS presta apoyo fundamental a los programas de cooperación técnica de la OPS al automatizar la información necesaria para la planificación, gestión de programas, presupuestación, finanzas, gestión de recursos humanos, nómina de sueldos, adquisiciones y evaluación, entre otros.

Un comité especial del PMIS analizó los procesos institucionales de la Organización, elaboró un conjunto de principios orientadores y seleccionó diversas opciones para la modernización junto con sus ventajas, inconvenientes y costos calculados. El informe del comité, aprobado por el 50.^o Consejo Directivo de la OPS (CD50/7 y CD50/7, Corr.1) en el 2010, recomendaba la modernización del PMIS para alinearlo con el Sistema Mundial de Gestión de la OMS, al tiempo que se tenía en cuenta la condición jurídica separada de la OPS y se velaba por que no hubiera menoscabo de la autoridad de los Cuerpos Directivos ni de los niveles del servicio prestado a los Estados Miembros.

De acuerdo con las recomendaciones del Comité del PMIS, la iniciativa de modernización del PMIS procura mejorar la rendición de cuentas y la transparencia, la colaboración, la gestión de los recursos humanos, el apoyo a las operaciones de emergencia y la eficiencia operacional. También pretende simplificar los procesos administrativos; facilitar las operaciones multilingües a nivel de país, subregional y regional; y velar por que la gestión de la información ayude a fortalecer la gestión en la Oficina Sanitaria Panamericana.

Compras, contratación y desempeño

La OPS ha aumentado extraordinariamente su actividad de compras en los últimos años, debido en gran parte a la mayor utilización por los Estados Miembros del Fondo Rotatorio y del Fondo Estratégico. Desde el 2000 hasta el 2011, el total de las compras casi se quintuplicó, al pasar de US$ 105 millones a US$ 505 millones. Para responder mejor a esta demanda en constante aumento, la Organización emprendió un proyecto muy importante de transformación de las compras, elaborado luego de varias evaluaciones externas e internas, que tenía como finalidad simplificar los procesos para mejorar la eficiencia y armonizar las estructuras orgánicas para aumentar la eficacia estratégica.

Entre los cambios más notables en las prácticas de compras de los últimos 10 años se encuentran el aumento de la delegación de autoridad tanto en la Sede como en los países. Esta tendencia coincidía con otras iniciativas encaminadas a simplificar y descentralizar las funciones en la Organización y forma parte de una actividad a más largo plazo para instituir un modelo nuevo de adquisiciones basado en el “control centralizado con ejecución descentralizada”.

Para mejorar el desempeño en las compras por los interesados directos tanto internos como externos, la OPS instituyó el uso de tableros digitales, o puntos de contacto digitales que a) presentan información sobre el desempeño en un formato gráfico que permite a los usuarios identificar rápidamente problemas de este tipo y ayudar a subsanarlos; b) suministran información más oportuna al alejarse de métodos que necesitan mucha intervención humana para integrar y difundir información; y c) facilitan el análisis y el manejo de los procesos de compras con respecto a las metas y los objetivos fundamentales. Los tableros digitales utilizan los indicadores esenciales del desempeño para medir la eficiencia y la eficacia de la actividad de adquisiciones y facilitar las medidas correctivas para cumplir los objetivos y las metas institucionales.

El Área de Gestión de Recursos Humanos (HRM) también efectuó cambios para simplificar y aclarar sus modalidades de contratación, principalmente para reducir el tiempo que hace falta para la contratación y facilitar la asignación del personal a sus funciones. Entre estos cambios se encuentran:

• a) Armonización de las modalidades de contratación de la Oficina con las del Régimen Común de las Naciones Unidas para lograr la uniformidad y la movilidad interinstitucional.
• b) Desarrollo de sistemas automatizados para atender las necesidades urgentes y las dificultades de financiamiento, como el financiamiento a corto plazo.
• c) Delegación de autoridad para permitirles a los gerentes tomar decisiones de contratación sin necesidad de una participación amplia de HRM en ciertas situaciones (por ejemplo, contratación de personal que no es de las Naciones Unidas como asesores temporeros y consultores).
• d) Elaboración de listas de posibles candidatos a puestos de servicios generales para facilitar la contratación rápida de funcionarios a fin de dar apoyo a proyectos o programas.

• a) Un sistema de seguimiento de recursos humanos para facilitar el seguimiento de las solicitudes de contratación.
• b) Una herramienta llamada E-Select que automatiza la mayoría de los pasos para documentar el proceso de contratación y permite a los gerentes controlar mejor el cronograma de cada fase.
• c) Reconfiguración del comité asesor de selección para permitir la mejor programación del proceso de selección.

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